“明远达模式”的由来

易默远 4 人浏览 收藏 0
“明远达模式”的由来

一.明远达成立的背景

我觉得要把“明远达模式”的来龙去脉讲清楚,就必须先介绍一下我稍显特别的性格和人生经历,这里面是有一定的因果关系的。

从小我就是一个感情特别丰富的人,丰富到几乎完全支配了我的行为,也就是说我几乎不能理智地去坚持做好我不想做但是我应该要去做的事情,而总是感性地去做我喜欢做但不一定该做的事情。

比如说,小时候上学时做家庭作业是一个让我觉得不愉快的事情,因此我很少及时完成家庭作业。放学回来肯定是先玩,一般到早上起来上学前才赶一赶,但通常也完不成了。有时遇到严厉的老师怕被责罚,还试过早上边赶作业边哭的。

寒、暑假作业因为时间长,更加是从来连20%都没有完成过。其实每次刚放寒暑假是打算完成来着,但是做了一点就丢在那里,觉得假期还长不着急。假期中间肯定是把作业忘到九霄云外,到假期末期发现还这么多作业没做,感觉肯定做不完了就干脆放弃了。

时间越充足的任务往往越容易完不成,后面我经营工厂发现这其实也是一种经常会有的现象,而且这个现象背后也是有它的逻辑的。

再比如说,小时候看小说是我喜欢做的事,因此,经常上课时间忍不住,偷偷放在书桌里看,晚上睡觉也总是舍不得放下,不知不觉就看到很晚。

所以,我还有一个显著的特点,就是我总是睡得很晚,起得很迟。上学时经常迟到,一直到后来上班,也经常迟到几分钟到几小时不等。或者有时即使勉强早起了,上班也在打瞌睡。在我打工的时期,就曾因为上班打瞌睡被辞退过。

喜欢看书是我很突出的一个特点,需要着重介绍一下。我喜欢的从来不是枯燥的搞学习的书,也不是任何能带给我进步的书,我喜欢的,全部都是家长老师所谓的“野书”。在小学阶段,我就已经看了《鬼谷》、《三国演义》、《碧血剑》、《西游记》、《偷拳》、《说岳》、《说唐》、《隋唐演义》……等等一系列的“野书”。

在1992年我读完小学准备升初中的那个暑假,我在武汉读书的堂兄带回来一本小说——钱钟书的《围城》。这本书,它带给了我人生的第一个比较重大的转变,钱钟书也成了我人生中很长一段时间里都特别崇拜的唯一的偶像。

钱钟书对我的影响太大了,介绍一下我眼中的他吧。钱钟书是一个超凡脱俗的人,比如1987年,华中师大打算为钱钟书的父亲钱基博举办诞辰100周年纪念会(钱基博是国学大师,曾经在华中师大任教),想邀请钱钟书来参加。但钱钟书拒绝了,并且劝说校方不必举行这个纪念会,说这是:“花些不明不白的钱,请些不三不四的人,讲些不痛不痒的话”。这个故事让我对钱钟书十分钦佩。

钱钟书对世俗的一切不在乎,唯一只对纯粹的文学兴趣盎然。他会因为在不同国家不同作者的文学作品里看到类似的比喻而高兴不已,兴致勃勃地写下长篇大论把这些比喻一一罗列、对比、分析、评价。他的《管锥编》,皇皇巨著,里面基本上都是在做类似的这些事情。

钱钟书曾说他自己志气不大,但愿竭毕生精力,做做学问。至于学问是什么,钱钟书自己曾说过:“大抵学问是荒江野老屋中,二三素心人商量培养之事,朝市之显学,必成俗学。”

钱钟书是这样一个纯粹的学者,《围城》也体现了他博学多才的学者本质,书中充满了各种精辟的比喻,以及很多让人觉得妙趣横生的嬉笑怒骂。

不过,后来随着年龄和阅历的增长,我对《围城》和钱钟书的认识也稍微发生了一点点变化,但这是题外话,这里不过多讨论。

我觉得之所以《围城》会带给我人生的第一次重大转变,是因为骨子里我跟钱钟书是同一类人——尽管我们在才能上没有可比性,但我们的兴趣点是非常接近的。

《围城》带给我的转变——或者不如说是钱钟书带给我的转变,主要体现在以下三个方面:

1.我对武侠小说和很多现当代的小说都失去了兴趣,后来觉得古典文学还有些蛮不错的,也慢慢了解了一些中国历代的作家,比如陶渊明。
2.对我所处的现实社会,我开始有无法融入的感觉。因为我跟现实社会里的人交流,无法触及我内心最有兴趣的那一部分。
3.我开始非常渴望能遇到知己,遇到能跟我谈得来的人。说得更具体一点,就是渴望遇到同样喜欢纯粹的文学,同样欣赏钱钟书境界与才情的人。

也正是因为有了这些转变,导致我有了非常奇葩的爱情观与金钱观。

在我二十多岁时,家里人慢慢开始关注我的婚事。家人要我存点钱,因为要考虑结婚了。可我对于存钱结婚的说法是非常不屑的,我觉得如果一个人需要我有钱才愿意跟我在一起,那这个婚不结也罢。我很期待爱情,但我觉得我的爱情应该是非常纯粹的,是完全基于精神世界的互相理解和互相欣赏,是一切世俗条件都不能阻挠的。甚至,我还可笑地认为,有钱了反而会干扰我的爱情,因为那时我就很难分辨她到底是因为纯粹欣赏我本人,还是多少有点受到钱的影响了。

但按照我这么小众的标准,真的很难遇到这样的人,所以直到28周岁,我基本上从没有稳定正式地恋爱过。

由于我欣赏的都是钱钟书、陶渊明之类的人,所以我对赚钱也一直是很不在乎的。我以“素心人”自居,认为“金钱如粪土,仁义值千金”,觉得自己是“大隐隐于市”(此处应有笑哭的表情),还曾形容自己“富可一掷千金,贫亦可节衣缩食”,并为自己的所谓豁达自豪不已。

在这种生活态度下,我的经济情况日益窘迫。2007年5月2日,我又不幸遇到了一个重大交通事故,赔了很多钱,导致我负债二十多万,还官司缠身。

所以在那个时候,我心灰意冷,觉得自己这辈子肯定找不到想要的那种伴侣了,做好了单身过一辈子的准备,只想着设法勉强解决温饱之后,就看看书这样过一辈子算了。虽然知道我不结婚我的家人会非常难过,但是我认为毕竟这是我的人生,也不能为了家人的感受而随便找一个人来结婚。

那段时间,是我最与世隔绝的一段时间,我天天“日睡懒觉、夜读闲书”,经常一个星期不与别人交谈。那时候,我觉得人生最大的乐趣,就在于读书过程中看到心领神会的文字,这种时候我的内心倒真是非常愉悦的。而且,老实说,到现在我都觉得,那种愉悦确实是非同一般的美好体验。

那段时间读书也有一点收获,自认为颇有价值的《解“不求甚解”》就是那个时候写的。

但是人生有时就是那么奇妙,2007年8月,就在我跌入人生谷底,计划一辈子不结婚的时候,突然在网上邂逅了远在千里之外的我老婆。我们经过3个多月QQ、手机短信与邮件的交流,两颗纯粹而诚挚的心渐渐走到了一起。

直到确认恋爱关系,我们连电话都没有聊过(只是互相发过照片)。在我表白成功后的第三天,我们才有了第一次通话,听到了对方的声音。

然后,2008年1月,刚过完28周岁生日的我,坐了25小时绿皮火车,去了宁波,第一次见到了她。

那时她条件比我好太多,但是她居然欣赏我,愿意跟我在一起,这让我非常兴奋,感觉我终于如愿以偿,找到梦寐以求的伴侣了。

虽然我是一个标准的无神论者,但是有时我也真的会怀疑是不是冥冥中有谁在安排?为什么十几年压根遇不到的爱情,突然就在我人生最落魄的时候出现了呢?

不管怎样,我非常感恩上天,让我有了对我来说堪称完美的恋爱经历,而且在我是那样挥霍人生的情况下,还能给我一个重新来过的机会。这种感恩,也让我现在更加珍惜生活、热爱生活。

在得到梦寐以求的爱情之后,经历了短暂的兴奋,接下来的思考却把我打垮了。以前一直期待的爱情现在来了,那么要结婚生子了,但我还欠着二十多万,收入一个月却只有一千多(认识我老婆之后我去找了一份车间普工的工作,一千多也是大量加班才有的,入职时底薪是690元),我哪有钱养家糊口?如果生了孩子吃什么?

想到这些,我觉得根本没可能解决,这个时候,我觉得我这辈子完了。我也没什么技能,不可能赚到足够的钱来解决生活所需了,来不及了。而且,我不能拖女朋友下水啊,她对我这么好,我怎么能把她从相对优越的环境下拖到我这个漩涡中来呢?

因此,那时曾跟我老婆提出过分手,不过,她不像我一样悲观,她觉得我太夸张了。看到她好像并不是很在乎即将面临的困难,我觉得那我也不能太容易放弃,确实应该搏一搏。

于是,我迎来了我人生中第二个比较重大的转变。

从此,我一改往日消极的生活态度,开始积极入世,一门心思想着如何赚钱了。以前爱看的书,现在根本就看不进了,从小到大每晚入睡前一定要看书的习惯,这时候也改掉了。

2009年,我从上班上了一年多的工厂辞工,想出来找点门路赚钱。其实家人那时并不支持我辞职,因为没有想好出路。但那时我工资那么低,连欠债都不知什么时候能够还清。所以我觉得做下去也是死,出来大不了也是死,要死我也死在外面。

辞工出来之后我开过淘宝店,也曾一度打算开一个小小的做吸塑包装盒的工厂,但是后来机缘巧合接触了五金加工这个行业。于是,2010年3月22日,在已经负债二十多万的情况下,我又借了7万多元,租了一个90平方的铺面,创办了明远达。


二.意识到企业管理中内耗的严重性

正如之前描述,我创办明远达时是为了解决生活所需,是因为生活所迫(我之前并未从事过五金加工行业,也并没有任何管理工厂的经验)。但是后来做着做着,逐渐赚到一点钱,生活问题也就慢慢解决了。这时,我却发现明远达对我的意义也渐渐发生了改变,我开始觉得经营工厂也挺有意思的。

经营工厂会出现很多问题,不同的阶段有不同的问题,如果你能深刻理解这些问题,并且去妥善解决它,然后工厂越做越优秀,你会很有成就感。而且,每当我看到我的团队为了公司齐心协力努力奋斗的时候,我会感受到非常的愉悦,这种愉悦感也有点让我着迷。

我说过,我是一个感情特别丰富的人,丰富到几乎完全支配了我的行为。28岁之前不喜欢赚钱喜欢看闲书是遵从我的内心,后来,我用心经营工厂其实一样是在遵从我的内心,因为我像当时喜欢看闲书一样喜欢上了创业。

明远达起点非常低,刚开始那几年业务很少,自然也很少员工,基本所有事情都是我亲力亲为。但那时感觉一切工作的开展效率都还不错,也稍微取得了一些发展。到2015年4月,我们第二次搬厂,搬到了一个2000平方的厂房。

2017年的时候,我们有了四十多员工,也逐渐开始分部门委托各主管各负其责了。但那时,我发现业务量虽然大了一些,但是比起我亲自管控所有环节的时候,效率和利润率都是降低了的。

我分析导致效率和利率下降的原因,认为主要有以下两个方面问题:

1.员工责任心不足:请的员工肯定不会像老板一样关注自己的工作是否能创造利润,因此很多时候没能像我一样把工作用心做到最好。
2.没有让所有事情都用最合理的方案去解决:很多工作都没有制定最合理的解决方案并形成标准化,比如以前有人犯过的错误,过一段时间之后不同的人又会犯同样的错误。

这里面的第2个“没有让所有事情都用最合理的方案去解决”的问题非常重要,我也有认真思考并努力想办法去解决,但这不是本文要讨论的内容,因此我这里只重点分析第1个原因。

对于第1个原因,这里举例子来说明。

以前很多事情都是我亲自跟进,比如说我不小心没管控好品质报废了一批产品,我会觉得非常心疼,但是员工们不会,他们虽然也会觉得有些不安或者感受到一些压力,但他们可能只需要偷偷扔到垃圾桶不让我发现就可以了。

再比如客户催交货了,我再累都会加班加点赶出来,但是员工们也经常不会,他们更关注的是休息时间到了。有一次周末,我们有批订单客户要求下周一交货的,我问生产主管周日需不需要加班,他说不用,已经差不多了,周一肯定可以完成的。结果到了周一,我再去问,发现周一根本就不可能完成,周二都完不成。他之前跟我说周一可以完成,只是因为太累了不想周末加班而已。

由此我发现,当公司大一些之后,老板不可能所有事情都亲力亲为,必然需要靠雇佣的人来完成,而雇佣的人是拿工资的,他所做的工作究竟能够产生多少利润,他不清楚,他也得不到,所以这不是他关心的。

而公司越大,老板能亲自参与的事情就越少,那么,公司里绝大多数的工作都是由并不关心该工作是否能产生利润的人去执行的,我认为这是大公司效率和利润率下降最重要的原因

在这些年的社会经验中,我听说过有些公司采购吃回扣的事,也听过有些公司仓库跟供应商配合虚签送货单的事,还听过有些公司生产主管要收回扣,否则就投诉供应商材料有问题的事……这些是腐败和违法的事情了,至于磨洋工、浪费公司材料等等并不违法的事情,就太多太多了。这些现象,究其根本都是因为公司大了老板不能亲力亲为导致的,因此,我认为这是“大公司病”的症状之一。

我看到我身边几乎所有稍大的公司都不同程度存在这种症状,如果我的公司再发展一下,它肯定也不可避免地会患上这种大公司病,现在我们才四十几人都已经有一点点轻微的症状了,这让我觉得很担心。

根据我的观察和分析,我觉得很多大公司的内耗是非常恐怖的。如果一定要把这个内耗带来的损失量化,我觉得可能高达20%-70%(产生这么恐怖的内耗当然也还有别的原因)。

这时我意识到,如果我能够通过各种办法解决这些内耗的话,我的公司将会变得非常的优秀,我们的效率与利润将足以秒杀同类工厂。而且,只要我们慎思明辨,分析清楚所有的问题背后的原因,并采用巧妙的对策去妥善解决,我认为是可以做到这一点的。因此,那时我定下了我个人的主要工作目标:我要通过潜心研究,把管理做到极致,来尽量降低公司管理中的内耗。

同时我认为,“潜心研究,做到极致”也适合任何岗位的员工,因此,我把这句话设计成一幅挂画(如下图),挂在公司会议室里与大家共勉。


三.推出明远达项目组制度

回到“员工责任心不足”这个问题本身,要如何从根本上解决这个问题呢?首先,我反思后认为:员工们不关心公司的利润,那是合理的,利润又不是给他的,他凭什么关心呢?如果利润不是给我的我也不会这么关心啊。再说了,每一个人在这个社会养家糊口都不容易,他关注你的利润,谁去关注他养家糊口的事情?

想通了这个问题之后,我真的打心眼认为这不能全怪员工,事实上,明远达的利润是大家一起辛苦创造的,但是最后所有的利润却都分配给了我。我觉得正是因为这个利润分配制度不合理,才导致了员工们不像我一样有责任心。所以我意识到,如果要让大家都像老板一样工作,唯一的办法只有把他们真的变成自己工作的老板,要想办法让公司内部分配真正做到“谁创造的价值就分给谁,谁创造的价值多就分得多”。

我觉得要把员工们变成自己工作的老板,切实可行的方案就是通过一些制度把他们的工作业绩跟自己的收入挂钩,你工作做得越好,收入就越多。

在这个时期,我还发现了我们公司存在另外两个也比较严重的问题。第一个是各部门互相推卸责任的问题,第二个是过度依赖某个主管的问题。

首先说说各部门推卸责任的问题。我们公司是分为工程部、模具部、生产部,我们项目(我们把订单里的产品叫项目)接回来之后,首先是工程部设计绘图,模具部再按照工程部的图纸制作模具,生产部再用模具部制作的模具来生产产品。

这样的流程开展之后,我就发现,每当有项目做得不好,比如产生了很多不良或者延迟了交期,各部门就开始推卸责任。模具部说是工程部没设计好或者说是生产部没有管好生产,生产部说模具设计有问题或者模具制作有缺陷,工程部就说我的设计是没有问题的,是他们没有做好。

还有关于维修模具,我们当时是规定小问题生产部自己修,大问题返回模具部维修。但是哪些是小问题那些是大问题呢?大家也会有争议。

在这种流程下如果要解决大家的争议避免大家推卸责任,除了需要制定详细而复杂的判断标准,还需要经常根据这些判断标准打官司来明确责任。我认为这太耗费资源了,这并不是简单高效的解决方案。

还有,比如有一个模具生产时不稳定,在跌跌撞撞完成了首批订单之后,有时候模具就放在那里没人管了。直到下次又有订单要生产,才发现模具还没有修好。

我仔细分析了这些情况之后,认为这种模式本身就是有问题的,确实也不全怪大家推卸责任。

举例来说明。假设项目A开始启动的时候,生产部的主管提出了自己的意见,认为应该采用某种模具结构能确保项目A顺利生产完成订单。但是,在刚开始做的时候,所有人都不能肯定他提的意见是不是真的对,因此常常并不能按照该生产主管的意见来开展工作。所以,当项目失败了,该生产部主管肯定会觉得:你看,都是你们不听我的,导致现在这么麻烦;反正我说的话也不算数,我也懒得努力去想办法挽回了。

而且,我们做的全是非标定制的项目,可能今天这个项目是工程主管方案对,明天那个项目是模具主管的方案对,后天又有一个项目是生产主管的方案对,但是谁都影响不了谁。是的,这种制度决定了就算某个环节真有有能力的人,也将会难以施展他的能力。

再说说过度依赖主管的问题。我之前听说有一家我们同行业的五金工厂,某个主管在职的时候发展很不错,但是这个主管离职了,然后招来一位新的主管。新的主管当然有自己的政策和理念,于是,车间布局、人员任免、制度更替都会来一波。当然,老板既然选择了信任他,也必须得全力支持嘛。

但是,这样折腾了三个月,发现并没有收到应有的效果,这时,可能这个新主管就要离职了。他离职后,又找一个主管来,同样的,第三个主管来之后又折腾几个月,发现又不行,于是又换第四个来折腾几个月……如此往复,该公司元气大伤,大不如前。

一个优秀的制造业工厂的部门主管,必须要有丰富的行业经验,又要头脑灵活善于应变,还要有领导力能带好团队,最后还要责任心强并正直可靠。我的招聘经历让我深深地明白,遇到一个这样优秀的主管是多么的困难,而如果有幸遇到了一个这样的主管,他离职时带给部门甚至公司的动荡一定是灾难级的。

发现了这两个比较重要的问题,再结合更重要的“员工责任心不足”的问题,我就开始寻找解决方案。

首先,如果要他们不互相推卸责任,只有把接到的项目交给一个唯一的负责人来负责,从接到订单一直到出货,都是你负责,这样项目失败了你就没有任何借口可找了,模具坏了你也不可能扔在那里不管了。因为这是你的项目,下次有订单还是你负责,痛苦的还是你。

所以,我觉得应该取消工程部、模具部、生产部这种横向分部门的办法,改为纵向的分法,按照项目来分部门。那这样的分法,就应该叫项目组了(几个项目组可以构成一个事业部),每个项目组又要设计绘图,又要制作模具,又要负责生产。每个项目组有一个组长,是手下所有项目的唯一责任人。

那么一个公司肯定不能只有一个项目组,而是多个项目组,这样在某个项目组组长离职的时候,如果找不到合适的接任者,只需要把他负责的项目分给其它项目组即可。因为不同的项目组工作性质是一样的,这样就解决了过度依赖某位主管的问题。

更重要的是,假设我让项目组组长靠他所负责的项目的利润来赚钱,那也就解决了主管不像老板一样关注效率和利润的问题。

想到这些,我认为我似乎找到了巧妙解决这些弊端的方案,让项目组组长靠所负责的项目的利润来赚钱,这确实是个好办法。而我之前也有听说有些公司就是这样做的,大家通常把这种方案叫做“承包”。

据我所知,很多公司的承包方案大概是这样的:每个订单公司对外的价格不告诉承包者,而是由承包者向公司报价,公司赚取对外价格和承包者价格之间的差价。

最开始我也是倾向于这种方案的,因为这样项目组组长不知道公司对外的价格,公司的商业秘密得到了保护。一般公司都会倾向于保护自己的商业秘密,我想这是大多数公司采用这种承包方案的主要原因。

但是后来我仔细分析后想到,如果项目对外对内执行不同的价格,那也会产生很多问题,这里举一个例子来加以说明。

假设有一个订单,客户要求做产品A每月5万个,接到这个询价,我们肯定会给项目组组长(即承包者)去报价,项目组报了价之后,公司加上一定的管理费用和利润,再报给客户。而且,你不敢确定项目组的报价是否合理,因此公司最好安排核价的岗位,也要把成本计算一遍。

这时我们假设公司和项目组都认为一个工人一天的加工费应该是按300元计算比较合理,而这个产品A我们预计一个工人一天可以做300个,那么这个产品A最终公司跟项目组之间定价肯定就是1元每个。

然后,客户下了订单,产品A就开始生产了。对于非标定制的产品来说,实际生产成本很多时候在报价时无法非常准确地评估。如果产品A在实际生产的时候效率比大家预期的低,一个工人一天只能做150个,这时项目组肯定会来诉苦,提出加价请求。

如果产品A实际做的时候效率比预期的高,再加上项目组组长努力改善加工工艺,最终发现一个员工其实一天可以做600个。这时候项目组组长肯定担心公司看到自己赚钱太容易提出降低单价,因此,他不会要求自己的员工努力做到每天600个。假如每天做到600个后单价降为0.5元每个,这样收入还是300元每天,却需要每天很努力才能得到300元了,而且一旦出点意外生产停顿或者报废一批产品,产生的损失可能就更难以弥补了。

所以,项目组不会有足够的动力去改善工艺和要求员工提升效率,相反他会跟公司斗智斗勇。而鉴于这种情况,公司就需要更多的工程师来不断做成本评估的工作,去检验项目组的所有项目生产工艺是否合理是否产能还有提升空间。这样的话,内耗就太严重了。

我也反思过产能提高后项目组该不该降价的问题。

很多人会说公司不该降价,应该有契约精神,说好多少就是多少。开始我也这样认为,但是后来想想,不降价其实是不对的。

还是以产品A为例。这个产品A行业里肯定不是只有你一家能做,你因为有契约精神,不给项目组降价,人工成本一直是1元每个,但是你的同行不是承包的模式,他的工人效率提升之后人工成本只需要0.5元每个,你如何跟你的同行竞争?所以,这样一定会削弱公司在市场上的竞争力,这样承包的制度反而会害了公司,毫无疑问不降价对公司和项目组都是不利的。

另外还有当遇到客户要求降价的问题。

继续以产品A为例,当我们为客户做了一年之后,客户来谈判要求产品A降价,这时公司除了要想方设法说服客户不降价或者尽量少降价之外,还要想方设法说服项目组降价或者尽量多降价。因为公司对外的价格项目组是不知道的,所以他肯定会怀疑其实客户并没有要求降价而是公司觉得项目组赚太多了。我认为这样两头谈判也是非常消耗精力的,这样没有把事情简单化而是复杂化了,这也是不科学的。

所以,我认为这种利润分配模式有点类似于“零和游戏”,一定程度上来说,公司赚得越多项目组就赚得越少,公司赚得越少项目组就赚得越多。它把项目组与公司推向了对立面,导致大家不能齐心协力降低成本提升效率。

那么,如何才能简化流程提高效率呢?我想到干脆由项目组直接对客户报价(当然还是要经过公司审核,但这时的审核不再是敌我双方斗智斗勇而是自己人友好地商量了),然后在对外价格减除直接生产成本(主要是材料、人工)之后的毛利润里按照一定的比例给项目组组长提成。

这样,我们只需要在设定这个提成比例的时候用心研究,找到一个合适的比例,以后所有项目都按照这个比例提成就好了。这样,项目组组长也不再担心收入高公司会降单价,公司也不用请很多工程师来专门核价做工艺评估,再遇到客户要求降价的时候也不用两头谈判了。这样,就把项目组和公司的立场完全统一起来了。

这种把公司分为多个项目组并独立核算的办法,我认为是一种化整为零的办法,这样相当于把一个稍大的公司分为几个小公司,这样可以有效避免大锅饭产生的内耗,可以让所有项目和员工得到精准的管控。

各项目组组长的身份介于打工和做老板之间,可以理解为他们在明远达这个平台创业,鼓励他们一定程度上自主经营。他们不需要投入金钱的成本,也基本不需要承担亏本的风险,而一旦他们能够出色管理一个项目组并发展到一定规模的时候,他们可以得到数倍于纯粹打工状态的收入。

而对于公司来说,虽然给项目组组长的报酬比以前高了很多,但是我认为这些多出来的部分,其实并不真的是从公司的腰包里掏出来的,而是项目组组长通过精准管控多创造出来的,在他们赚得更多的同时,一定也会让公司的利润得到提升。

而且,这种制度给公司还带来了一个远比“利润提升”重要得多的好处,那就是公司不用再总是盯着内部生产了,不会整天为了解决生产中的各种问题而头疼不已了。项目组组长在这种制度下,会比公司更关注自己所负责的项目的效率和利润。因为就算某个项目组不赚钱,公司还可以靠别的项目组赚钱,而这个不赚钱的项目组组长就没有别的指望了。

这样的情况下,公司就可以专注于扩大经营规模了(复制更多的项目组),这对于一个公司的发展是至关重要的。

由此,我得到一个我认为非常重要的心得:其实在处理所有问题的时候,我们都可以通过合理的甚至是巧妙的方案,来让参与的各方都可以从中受益,达到“多赢”的状态。


四.项目组制度实施中遇到的一些问题

推出项目组制度的时候,还是遇到了一些阻力,也经历了一些纠结的。不过,只要我们深刻理解这些问题,还是一般都能找到妥善的解决方案的。在这里选几个比较主要的问题来分享一下。

刚提出项目组制度时,同事们质疑得最多的问题,就是说假如项目一组很忙,项目二组很闲,由于他们员工的工资是计入各自项目组的成本的,所以项目二组的员工不会去一组帮忙,这样会导致项目一组的员工跟项目二组的员工不团结,也会导致人力资源的浪费。

这个问题我在推出项目组制度之前其实已经认真分析过,首先,我觉得在忙闲程度差异不太大的时候,公司应该鼓励互相不帮忙。我忙完了反正也要帮你做,所以我也不用急着忙完;或者我没忙完你反正会帮我,我也觉得不用急着做,这样就还是有点大锅饭的意思。

分项目组我们恰恰就是要打破这种大锅饭的状况,就是要鼓励各个项目组的员工有归属感,让员工分清楚哪些是我们的项目,哪些不是我们的项目。如果各项目组的员工内部都很团结,然后公司再团结好各项目组组长,引导各项目组互相PK良性竞争,这样就是最理想的状态了。在这种承包制度下,公司就相当于项目组的客户,因此我相信要引导各项目组组长之间团结又良性竞争并不困难。

因此,我们还特别出台了《明远达小团队聚餐管理办法》,给各部门发放小团队聚餐补贴,支持各个部门打造他们小团队的凝聚力。

至于人力资源浪费的问题,我觉得如果各项目组内部团结了效率提升了,忙闲程度悬殊不大时产生的一点点人力资源浪费是完全可以忽略不计的。再说了,忙的项目组可以通过适当多加班来解决,项目组加班安排本身就有一定的调节能力。况且,公司肯定会根据各项目组忙闲程度来分配新的项目。

那如果万一遇到忙闲程度差异过大,那怎么办呢?为了对应这种情况(也为了让多个项目组可以合作完成光靠单个项目组无法完成的项目),我们推出了“内部结算制度”。即在必要时项目一组的组长可以与项目二组的组长协商,自行谈好价钱临时转发部分订单给项目二组做,又或者自行按天谈好工钱临时借调项目二组的人手,事后填写《内部结算单》交到财务部结算就可以了。

这样,项目一组解决了临时应急的问题,项目二组的闲置人手又得到了利用减少了损失,且项目一组的员工舒缓了工作压力,而项目二组的员工又增加了一些加班费。这也算是一个较典型的妥善解决问题导致参与各方都受益的例子。

项目组组长从所负责项目的利润里面提成,这个基本方案算是定下来了。那么,项目组组长计算收入的具体办法该如何规定呢?这是一个很重要的事。

据我了解,通常大家会采用底薪加提成的办法,而且对于主管来说,特别是对于拿提成的主管来说,大家通常觉得就算加班肯定也是不用给加班费的。

但是我经过仔细分析之后,给出了一个看起来颇奇怪的解决方案,加班费+利润提成的方案。也就是说,项目组组长没有底薪,但是有加班费。

为什么会有这样奇怪的解决方案呢?因为如果给底薪,那么提成的点数肯定只能稍低一点,而越低的提成比例,就意味着越少的激励作用,项目组组长对利润的追求欲望就会降低,这显然是我不想看到的。我希望提成比例可以尽量高一些,这样,经营得好的项目组组长收入有可能翻几番,经营得不好的项目组组长甚至无法维持。而且,对有能力创造利润的项目组组长来说,这肯定也是更受欢迎的方案。

在最开始设计项目组提成方案的时候,我也意识到,要想让承包+提成的方案收到好的效果,“业绩跟收益挂钩”和“可以让收入得到丰厚的增长”二者同样重要。假如折腾来折腾去收入只是增多一两千,那他们肯定不愿意配合。

那为什么又有加班费呢?因为我觉得人都是有惰性的,如果没有加班费,在一些项目组员工在加班而组长看似可加班可不加班的情况下,项目组组长肯定会选择不加班。而且,他还会安慰自己说:我只要有利润就可以了,这种情况我在不在公司对项目利润没什么影响。

但其实我可以肯定,这种情况下项目组组长在现场督战的话,他员工的效率多少都会高一些,而且,一旦生产过程中有意外发生组长可以及时处理,甚至,组长多一些在现场参与生产,肯定对他本人积累生产经验、融洽团队关系、提升管理水平都是很有好处的。

如果这种时候项目组组长可以拿到可观的加班费,那他肯定就会更偏向于在现场加班督战了。因此,我不仅规定了给加班费,还给了相对比较高的加班费。我希望通过这种制度,促使项目组组长更负责任地投入工作,从而产生更好的利润,以达到让项目组组长和公司都提升收益的双赢局面。

另外,给了加班费还有一个好处。没有底薪的情况下,如果连加班费也没有,那可能有的项目组组长觉得正常的出勤都可以不来,公司也不好因为出勤不足扣他的利润提成啊。而给了加班费之后,我们同时还有一个规定,如果出勤不够的时候,以加班时数来补,补足出勤时数之后剩余的才算加班费。

我觉得在管理一个公司的时候,管理者需要在平时严格一些要求员工,然后在取得可观的收益后给他们丰厚一些的回报,这才是正确的对大家都有利的办法。员工应该负责努力工作,而老板就应该负责让下属付出的每一滴汗水得到应有的回报。

在项目组制度的推行过程中,也曾一度陷入僵局。最开始改革的时候,成立了几个项目组,并在现有的主管和工程师里挑选了几个项目组组长(为了确保项目和人员得到精准管控,最初我认为原则上每个项目组不能超过12人)。但是,项目组制度实行了几个月之后,我却遗憾地发现效果差强人意,特别是里面有两个项目组组长,明显不像我期待的一样变得有责任心。

那段时间,我感觉到要实现理想真的还是非常困难的,这让我一度有些泄气。

直到有一天,我突然想明白了。我反复思考后觉得项目组制度从理论上来说绝对是合理的,现在之所以陷入僵局,主要还是因为没有遇到足够适合的人来执行。那两个表现不太好的项目组组长,本身性格里就不具备努力拼搏的创业精神。另外,项目组制度在这个阶段还没有做成熟,因此很多人对这制度本身还是将信将疑的。

由此我意识到,再好的制度也一定要遇到对的人才能收到好的效果。我之前觉得只要推出了这个合理的制度,就解决了所有问题,就会让本来不太负责的人“砰”地一下变得很负责任,这是非常幼稚的,这只是我一厢情愿的想法。

为了找到足够合适的人来担任项目组组长,我觉得项目组组长不能指定一个算一个,而也应该引进优胜劣汰的竞争法则。所以,我想我应该设计一些制度,来自然而然形成“能者上、不能者下”的局面。

想清楚这个问题后,我很快就制定并向大家宣导了以下规定。

公司推行项目组制度,其目的本来就是为了让所有的项目和所有的人员得到精准的管控,因此,当公司发现某个项目组组长没有能够精准管控他的项目组时,那说明该组长的能力不足以承担该项目组目前的规模,那么,这个项目组就进入“限制经营规模”的状态。

在“限制经营规模”状态下,公司会停止为该项目组增加人手,限制增加新项目,并约谈其组长,指出其工作的不足之处后提出整改要求。

然后,如果他的工作能改善到让公司满意,就取消“限制经营规模”的状态。如果一直得不到有效改善,就一直持续“限制经营规模”,甚至调走其人手,直至取消其经营项目组的资格。

而且,如果一直限制其经营规模,规模萎缩后利润提成变少,该项目组组长自己肯定也不希望再经营下去了,这时,就看他是愿意加入别人的项目组拿工资还是愿意辞职了。

而对于能精准管控项目组的组长来说,那说明他的能力足以负担该项目组目前的规模,这时候,就进入“鼓励扩大经营规模”的状态,给他增加人手增加项目。当规模越大的时候,利润提成肯定也就越多了。

而且,原则上项目组的规模不设上限(这时候我意识到之前提出来每个项目组不超过12人的规定是错误的),只要组长能够精准管控,就可以一直扩大经营规模。当一个项目组规模过大到有可能项目组内部产生大公司病的时候,公司还应该鼓励并辅导其自行出台其项目组内部的激励制度。

当有组长能这样不断扩大经营规模时,那说明他是一个非常优秀的管理人才,那他不仅能取得相对可观的收益,还可能会成为公司更重要的合作伙伴,比如成为新的事业部的负责人。

这样,项目组组长理论上就存在了很大的发展空间,也为公司提供了一条培养人才、发现人才的途径。人才的发现和培养对于公司来说是非常重要的,我很早就意识到:人才是公司发展最重要的决定性因素(没有之一),有好的人才就可以创造一切,包括奇迹。

在我推出这个竞争的制度后几个月,那两位表现不够好的项目组组长就卸任了,做回了工程师岗位。而我也欣喜地发现,项目组制度越来越成功(某些方面甚至超出了我的预期),有点渐入佳境的感觉了。

另外还有一件小事我觉得也值得说一下。在我们接的订单里,有些金属零部件需要后期经过研磨和超声波清洗的工序,因此我们有一些研磨和清洗的设备。在分项目组之初,这些设备是大家自行使用的,各组遇到了需要研磨清洗的产品,就自己去使用那些设备。

但是这个研磨和清洗比较需要专业的技巧,不懂技巧的话,产品研磨清洗效果差,产生的废水还过多(我们的废水是转移给有污水处理资质的第三方公司处理的,因此废水处理成本较高)。

后来,我们想到把这个研磨清洗工序承包给其中一个项目组,公司组织该项目组相关人员学习相关技巧,然后废水处理的费用、研磨清洗等耗材的费用全部都计入该项目组的生产成本。如果有别的项目组需要使用该工序,该项目组按照一定标准收费就可以了。

这样,就解决了大家都来使用这些设备技巧参差不齐的问题,更重要的是完美地解决了废水产生过多的问题。而对于非承包该工序的项目组来说,研磨清洗的效率和品质都得到了提升,也是受益的。

在最开始提到项目组承包的办法时,还有同事提出来不用统计成本,只按照销售额来给组长提成。只算销售额,那么有没有产生利润都没有关系,这样项目组就不用节省成本了,这显然是不合理的。

也曾有同事提出来说,把间接成本(主要是厂租和间接部门人员的工资)等公共开支也分摊到项目组。这个其实也不合理,间接成本虽然也属于生产成本的一部分,但是这些成本并不是项目组组长的决策能够影响的,这些公共开支的支出合不合理,有没有尽量用最少的支出产生最大的收益,是由间接部门管理者的决策决定的。如果这些成本也由项目组组长来承担的话,反而削弱了对间接部门管理者的考核,所以,合理的办法是出台方案把这些公共支出跟间接部门管理者的收入挂钩。

总之,这方面我认为基本原则应该是:项目组组长的行为能够影响的成本就算到项目组,项目组组长的行为不能影响的成本就没必要算到项目组。这也算那也算的话,本身也会导致这个制度变得复杂导致难以执行。

我们在制定任何规章制度的时候,除了要合理,还一定要注意尽量简化以降低执行成本,必要时甚至可以牺牲一点制度的精确度,否则,也很容易导致效率降低,这也是大公司病的一种症状。


五.业务员提成方案

比起生产单位的负责人,业务员的激励方案就容易得多。

业务员毫无疑问是拿提成的,一般公司都是。但是最开始,我认为业务员最好也像项目组组长一样,在毛利润里面提成,以促使业务员跟生产单位一起关注利润,只是,我发现不方便统计业务员所接订单的成本。

因为同一家客户的所有项目,业务方面肯定是交给同一个业务员来跟进,这样方便客户与我们的对接。但是同一家客户的所有项目,生产方面应该尽量不要交给同一个项目组去完成,因为同一个客户的项目通常是同一个类型并且需要同样的生产经验,都交给同一个项目组的话也会形成对这个项目组的过度依赖。这样的情况下,统计业务员所有订单的成本就变得很复杂。

后来,我们意识到让业务员跟项目组一样在利润里面提成其实也并不是最佳解决方案。因为这样的话,业务员和项目组的立场就完全一致了,也许他们就会共同追求高利润。而一味追求高利润的话,自然就会伤害客户的利益,会导致更难成交,长远来讲对公司的发展肯定是不利的。

所以我们后来规定业务员直接在销售额里提成,只要有成交就有提成。并且,我们还要求业务员也要学会计算成本,以监督项目组不会报过高的价格来损害自己业务的成交。我们希望业务员的立场介于客户和项目组之间,希望他两头说和来促成成交。

这样在报价时,项目组组长和业务员就可以达到互相牵制以尽量报出合理价格的目的。在这种制度下,公司就可以不过多参与报价事宜,直接让业务员跟项目组组长对接,这样就进一步解放了公司管理层的精力,就可以专注于公司整体的发展了。

在我设计明远达模式的很多时候,都是先把员工假想为自私的(当然我认为这从设计制度的角度来说是合理的),但是实际工作中却发现我们大多数员工都还是非常在乎公司的利益的。

比如说订单有没有利润跟业务员没关系,但是你会发现很多业务员遇到客户价格压得太低的时候,他们也会气愤地拒绝成交。

再比如项目组只要完成了订单,不管这些订单的货款能否收回来,都不影响组长的提成,但是有一次我偶然发现,有一位项目组组长跟业务员说(不是当着我的面说的),因为某个客户付款不及时,如果他要下单就必须付现金。

这些小细节,经常都会让我觉得挺感动,我想,这些小细节也是促使我喜欢上创业的原因之一。


六.明远达公司合伙人制度

项目组和业务员的提成方案都确定之后,就该考虑间接部门管理者的收入如何和业绩挂钩的问题了。

我所有关于收益分配的制度,都是基于“谁创造的价值就分给谁,谁创造的价值多就分得多”这个基本原则去设计的,而且,我觉得方便直接从个人业绩提成的,最好直接从个人业绩提成,项目组组长和业务员就都是直接从个人业绩提成的。

总经理、副总经理、品质部、生管部、行政人事部、采购部这些间接部门,可以理解为他们的工作是负责搭建和运营明远达这个平台,然后由业务员和项目组组长在这个平台上经营来创造价值。他们的工作决定了明远达这个平台的优秀程度,也就影响了公司的纯利润。所以,我设计了一个“公司合伙人制度”,就是由负责搭建和运营明远达这个平台的骨干组成“明远达公司合伙人团队”,并从公司的纯利润里提成(公司利润大约一半分给公司合伙人团队,另外大约一半用于公司发展),这样一来,他们的收入也与他们的工作挂钩了。

之前讲的项目组主管和业务员,他们是在公司平台上跟公司合作做项目的,因此我把他们称为“项目合伙人”,“项目合伙人”与 “公司合伙人”,共同构成了“明远达模式”里的“明远达合伙人制度”。

那么公司合伙人的提成比例怎么来确定呢?谁分多一点谁分少一点呢?公司合伙人要么是负责战略与管理的总经理和副总经理,要么是负责各个不同的间接部门的主管,他们的个人业绩无法量化,甚至连横向比较都是很困难的。

经过思考,我认为只能综合公司合伙人团队里所有成员的表现,用类似于评委打分的方式,评判每一个公司合伙人对公司的贡献,再根据这个贡献来约定一个分配的比例。至于评委,自然就只能是所有的公司合伙人自己。

在一切团体决策时,我们见得最多的就是“投票”和“由最高领导者决策”两种方案。投票的方案我觉得不可取,因为真理往往掌握在少数人手里,这种以数量取胜的方案往往只能得到“更多人认为正确的决策”,却得不到“真正正确的决策”。我后来听说华为也有一个“从贤不从众”的原则,我认为这是正确的。

那么“由最高领导者决策”的方案呢,我觉得也不可取,因为任何一件事情都具有多面性,所谓“横看成岭侧成峰”,而每一个人的见识和对事物的认知都是有局限性的,只根据他一个人的看法和思路来决策,显然也很容易偏颇。

综合这两种决策方案的优缺点后,我想出了一个折衷的决策方案——“投票+独裁”的方案(我打算把这种方案用于明远达所有的团队决策),具体来说,就是决策时所有参与者必须先坦诚提出自己的意见并详细解释自己提出这种意见的原因,然后由最高决策者认真倾听分析后独自裁决。一旦最高决策者裁决,就不再容许任何异议,大家必须严格执行。我觉得最高决策者既然可以成为最高决策者,通常他确实在团队里面是拥有最强的分析判断能力的,而在他认真倾听分析了所有团队成员的详细意见后做出的决策,就很大概率是这个团队能想到的决策里面最优秀的决策。

如何用“投票+独裁”方案来确定明远达公司合伙人利润分配比例呢?我让每个人提出一个他自己认为合理的利润分配方案,并且详细说明他这样分配的理由,比如某某分得比较多是因为他有哪些优点对公司有哪些贡献,某某分的点数较低是因为他负责的领域相对容易或者他的工作还有哪些不足等。为了保证大家能畅所欲言,我还要求大家用打印的方式写投票信,并且匿名投到公司意见箱。需要说明的是,我作为总经理,他们每个人也需要对我的工作作出评价并提出给我分多少个点提成的建议。

其实,当公司合伙人都比较正直而且有点无私的情况下,是很容易通过这种方案得到一个大家都能接受的利润分配方案的。很快,我们就愉快地决定了“明远达2019年公司合伙人利润分配方案”。

公司合伙人的每一个成员,他的表现和对公司的贡献肯定不可能是一直固定不变的,并且随着公司发展肯定会需要吸纳新的骨干加入,因此,我决定每年年底用“投票+独裁”的办法开一次会,根据过去一年大家的表现来决定下一年公司利润分配方案。

这样的利润分配方式,我觉得相比起其它公司的利润分配方式要合理得多,这里举个例子来说明。

假设有五个人共同创建了一个公司,这五个人都是擅长某一方面的能手,分管公司各个领域。在创业的早期,通常这五个人合作起来效果是非常好的,大家各尽所能,使得公司可以快速成长。但是,当公司成长到一定规模,这五个人里面未必每个人的能力都可以随着公司的成长而成长,可能其中某些人已经无法管理好自己负责的领域。在这种情况下,当然大家会想到请更加专业的人来管理,但是请来的人属于打工的状态,所创造的利润,更多是被贡献较少的股东分走了,因此,这又违背了“谁创造的价值就分给谁,谁创造的价值多就分得多”这一基本原则,所以肯定会严重限制公司的发展。

而明远达模式里的公司合伙人利润分配方案,每年根据团队成员的表现和贡献来调整,可以尽量做到“谁创造的价值就分给谁,谁创造的价值多就分得多”这一基本原则,就最大程度让每一位管理者的潜能得到激活,并且,在公司规模扩大需要引进新的人才时,这种制度将会非常有吸引力。

至于如何让公司合伙人成员更准确判断每个人对公司贡献的大小,如何避免公司合伙人妒嫉同伴能力进步太快导致自己的提成点数降低,如何在吸纳新的合伙人加入时避免老合伙人担心自己的提成点数会被摊薄,如何让合伙人有安全感不担心对公司贡献下降时被踢出局,我们都采取了相应的办法来妥善解决,这里就不一一介绍了。

我还把公司合伙人由下往上分为初级公司合伙人、普通公司合伙人、高级公司合伙人。

“初级公司合伙人”通常是占据较关键的岗位且表现出色的员工,公司会按照一定的提成点数每个月给他从公司利润里面提成,但是我们不会告诉他具体是拿多少个点的提成,只告诉他这是“公司利润奖金”,是按照一定的比例来计算的,公司有利润就有,公司没利润的时候就没有。“初级公司合伙人”看不到公司所有的财务账目。

“普通公司合伙人”一般是能独当一面且与公司志同道合的人,他们可以看到公司每个月的利润报表(为了缩短回报周期以增强激励作用,我们想办法做到了每个月统计公司利润每个月提成),并参与“公司合伙人利润分配方案”的投票。

“高级公司合伙人”是参与公司战略决策,贡献突出且与公司感情深厚的人,“高级公司合伙人”可以看到公司所有的明细账,并且在退休后可按照相关规定享受公司提供的“退休后收益”。

另外,我们在2019年1月1日开始实施“公司合伙人制度”的时候,明确约定,从此公司的拥有权和管理权绝对地分开,具体来说就是老板作为名义上公司的拥有者,只能在公司利润里面按照规定分得很少的提成点数,绝对不可以干涉“公司合伙人团队”对公司的管理权,公司所有的资产老板也没有权利处置。我们要把“明远达”视为一个独立的个体,打造成一个不属于任何人的公共创业平台。

也就是说如果未来我退休了,我将没有权力干涉“公司合伙人”团队对公司的管理。为什么我特别重视公司的“拥有权”与“管理权”完全分开呢?很多人会说,那你不担心管理团队做了错误决策给公司带来重大损失吗?

事实上,我发现很多时候决策的正确与错误并不是那么分明的,可能看似正确的决策并不正确看似错误的决策并不错误,并且公司发展过程中一定会不断遇到新的问题和新的挑战,往往只能在不断试错与不断调整中成长。我如果干涉,只能带给他们干扰,让他们无法成长,因此只要我在找接班人的时候找到了一个足够优秀的接班人,那么对公司最有利的办法就是我不再参与公司的任何决策。

为什么公司利润大约一半分给公司,大约一半分给公司合伙人团队,只有很少的一部分分给老板呢(当然,现阶段我本人既是老板,又是公司合伙人团队里的总经理,所以我现在是既分到了作为老板的那很小一部分利润提成,也分到了作为总经理的那一部分较多的利润提成的)?

我认为一个公司之所以能创造价值,首先公司这个平台属于“硬实力”,自然是贡献很大,然后公司合伙人团队属于“软实力”,一切经营活动都是公司合伙人团队来领导和执行的,当然贡献也很大。硬实力与软实力相结合,软实力激活了硬实力,才能最终达到盈利的目的,因此盈利之后就应该主要分给“公司”和“公司合伙人团队”。

至于老板本人,虽然他创办了这家公司,但是假使他并不在公司任职,那他的存在对于“盈利”这个结果几乎是起不到任何作用的。

而且我还认为,假设“老板”不在公司任职,那么他分走的利润越少,公司就越安全。因为你永远不要指望你不管理公司又分走公司的大部分利润,管理公司的团队还能一心为了公司而努力奋斗帮你赚钱,这违背了“谁创造的价值就分给谁,谁创造的价值多就分得多”这个基本原则,违背了人性。

要让接任的公司合伙人团队真正把公司当成自己的事业去做,我觉得不仅老板分走的利润必须要很少,他还不能拥有处置公司财产的权力。如果老板可以处置公司财产的话,那分给公司的大约一半不就还是相当于被老板分走了嘛。

所以我想到,未来我不能让我的后代来继承明远达的所有权,因为只要是在这种“公司属于别人”的阴影下,就绝无可能让公司合伙人团队安心地把明远达当成自己的事业,也就没有办法最大限度避免内耗。

所以,我想到在退休的时候成立一个信托管理基金来持有明远达的股权(这需要以后研究相关法律知识后确定),或者把明远达的股权转让给政府(如果政府愿意接受并承诺永远不干涉明远达的经营管理的话),总之,我希望有人名义上持有明远达,但是却永远无法真正拥有明远达。

是的,我在设计“明远达模式”的时候,不仅只是从目前我还在职的阶段去考虑问题,更多的,我是在考虑我退休后明远达如何持续经营下去的问题,我是希望找到一个解决方案,可以保证在我退休200年后,这个公司还可以按照我设计的模式继续发展下去。


七.关于传承的构想

在本文的最开头,我介绍过我的性格和人生经历,并且,我说我的性格是有些特别的。我认为正是因为我稍显特别的性格特点,决定了我作为老板与别的老板有些不一样,我很早就开始考虑别人通常不会考虑的问题:

1.我希望我能尽量早点退休,最好45岁退休,最迟也不要超过50岁。我认为我骨子里其实不是一个商人,我不想一辈子做这个。我觉得自己是一个比较有想法的人,而且我在读书、创业、生活的过程中也积累了一定的人生阅历,因此我希望退休后去世界各地走一走,写写东西。人生本来就是一个过程,我愿意多去体验,多去感悟,然后跟谈得来的人分享。
2.我对我创建的公司很有感情,它就像我一手带大的孩子,所以我希望我它可以一直经营下去,不会因为我的退休而关闭。我很早就有一个非常明确的概念,我希望这辈子创业的成就,不是开了一个多大的公司赚了多少钱,而创建了一个事业的基础,设计了一套完善的制度,在我退休之后,后人可以根据我的设计,在这个基础上一直发展下去超过200年。这种成就让我非常心动,我把这视为我工作上的终极梦想。

正是在这些想法的驱使下,我很早就开始思考接班人和公司传承的问题。

据我所知,一般公司在创始人退休时,管理权传承一般有两种方式。一种是传承给有血缘关系的继承人,另外一种方式是由股东大会聘请职业经理人来管理公司。我觉得这两种方式都不够合理。

首先说说“传承给有血缘关系的继承人”的这种方式吧。要经营管理好一家公司需要解决很多很多问题,绝对不是随便找一个人来就可以把公司管理做到很优秀的。在把管理权传承给后代的方式里,我相信大家都知道经常有继承人很快败光家产的案例。究其原因,就是因为要在有限的几个有血缘关系的继承人里,挑选到足够优秀的能把事业发扬光大的接班人,这种成功的几率是非常低的。你找的有血缘关系的接班人,很可能他并不擅长这个,甚至兴趣也并不在这里,一定要交给他,不仅很难确保经营效果,甚至给他的人生都带来了不必要的压力。所以,我觉得还不如给有血缘关系的继承人一些钱财,让他去过自己想过的生活,然后在全社会范围内寻找最擅长管理该公司的人来接班。

“由股东大会聘请职业经理人来管理公司”的方案,确实做到了“在全社会范围内寻找最擅长管理该公司的人来接班”,但是,这样找来的职业经理人说到底还是属于打工的状态,通常即使激励的股权再多,相对于老板集团来说也只是零头,我认为这一定会导致职业经理人无法像真正的老板一样来经营。再说,职业经理人通常没有绝对的经营权,必须受到资本方的牵制,甚至搞不好几年就下课,这同样也给公司的经营带来了很多不稳定因素。

所以,我觉得我将来的传承方案,必须保证接班人可以完全根据自己的意志来经营公司,并且要遵循“谁创造的价值就分给谁,谁创造得多就分得多”的基本原则,让他拿到最多的那一份回报,就像经营自己的公司一样。

早在2016年,我就想,要是我以后能够遇到一个比我出色又比我年轻且人品好的人,我退休时愿意赠送他60%股份,然后交给他去干,我就什么都不管了(那时候我就意识到我要的股份越少就越安全),他比我优秀嘛。

但是后来,有了“明远达模式”的构想之后,我改变了主意。我自己可以做到让拥有权与管理权绝对分开,但是未来如果有别的股东,那他的股权肯定是给他的后代,他很可能不愿意绝对放弃管理权与拥有权,这样明远达就被家族化了,就不能保持明远达的管理权永远都在最优秀的人手中了。不仅我自己不能把明远达家族化,我还要防止明远达被别人家族化。

可能有的人会说,你创建的公司不传给你的后代,那不是很吃亏吗?我不这么认为,首先对于我本人来说,我退休后可以拿到作为老板的那一部分提成,又可以拿到作为高级合伙人的“退休后收益”,如果公司在这种制度下发展得很好,我什么都不用管就可以得到丰厚的收益,相比起殚精竭虑公司内耗却日益严重来说,这肯定是划得来的。如果这种制度万一真的导致明远达能传承下去超过200年,那我就更加是赚大发了。

对于我的后代来说,传给他(她)是很大概率不能让明远达得到最好的发展的,但在“明远达模式”下,他(她)一点压力不会有,可以做自己喜欢的事,并可以一直享受分给老板的那一部分很少的提成点数。公司经营规模越来越大的话这个很少的提成点数对于个人来说也将是很可观的收益,而且,我规定这个提成权益是可以代代相传的,那么相比起富不过三代,这不是也对他们更有益吗?

还有一个很重要的问题,既然我不打算给接班人股权,那么如何保证我的接班人会在他退休的时候像我一样用心寻找他的接班人呢?这就要靠我之前提起过的“退休后收益”了,具体的方案是这样的:“明远达高级公司合伙人”退休后,还继续从公司的利润里面提成直到他去世,只是提成的比例降为大约相当于他在职时的三分之一。这样的模式下,假设他退休时找了一个非常优秀的接班人,那有可能他退休后的收益都将非常丰厚,万一接班人优秀得使公司利润翻了数倍的话,他退休之后甚至可以拿到比自己经营时更多的收益。

每一代接班人都可以按照这样的规定拿到“退休后收益”,同时也必须按照这样的规定为上一代公司合伙人支付这样的“退休后受益”。在这样的制度下,公司支付给公司合伙人的报酬并没有增多(合计还是大约利润的一半,只是延长了支付的时间),却能够保证历代接班人在退休时像我一样用心寻找优秀的接班人。我认为如果把这个规定执行到位,再找到与明远达价值观高度一致的接班人,就很有可能达成“让明远达一代一代传承下去超过200年”这样的终极梦想。

当然,现在看起来,这个梦想遥远而虚幻,但我是一个相信精神世界的人,我坚信在茫茫人海中,一定有值得托付梦想并且能把这个梦想传承下去的人。


八.结语

“明远达模式”就是把明远达打造成一个不属于任何人的公共创业平台,让“项目合伙人”在这个平台经营然后从自己的个人业绩里面提成,而对这个平台拥有绝对管理权的“公司合伙人”,在公司纯利润里面提成并且每年根据成员贡献调整提成比例。这样的制度,最大限度坚持了“谁创造的价值就分给谁,谁创造的价值多就分得多”的收益分配原则,确保了所有人的潜力得到了充分的释放,也确保了对新的优秀人才最大的吸引力,从而可以一直保证公司的优秀度。最后,通过“退休后收益”的方案,让明远达拥有了不断传承发展下去的生命力。

另外,前面我多次提到“巧妙的解决方案会让参与各方都受益”的理念,在整个“明远达模式”中,项目合伙人、公司合伙人、老板似乎都可以从中受益,那普通员工是如何从中受益的呢?

在这种模式下,所有部门的主管一定会在招工时用心筛选到较好的员工,而且平时也会更重视对员工的要求和培训,这样我们普通员工的工作效率肯定也是很优秀的,这样,我们就可以给普通员工行业内相对较高的工资。并且,普通员工表现足够优秀的时候,他们也有机会成长为项目合伙人或者公司合伙人。

这就是我们让普通员工受益的办法,而且,让普通员工拿高于同行的工资,反过来又可以为公司挑选优秀员工增加资本,员工受益的同时公司又能再次受益。甚至,如果明远达通过这个模式变得更优秀了,客户和供应商在与明远达合作的过程中肯定也会受益。

我觉得“巧妙的解决方案会让参与各方都受益”也适用于世界上所有的合作,并且,这个世界也是非常需要通过这样来减少内耗、共创美好的。


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