团队需要的四种人

谢春霖 0 人浏览 收藏 0
团队需要的四种人

 1  高手


刚才我们说,之所以要组建团队,是因为这个目标凭你自己(或者原团队)搞不定,那你招人的方向就该是能帮助自己搞定当前问题的人。


搞不定有两个可能:“做不来”和“来不及做”。


所谓做不来,就是有了目标,但是能力不行,眼高手低做不到,比如你运营着一个篮球队,想夺得联赛冠军,但队里没有能力出众的球星,团队的实力不够,那再怎么努力也没用。


这时,你就需要一些“高手”加盟,来帮你解决当前团队“能力不行”的问题。


高手就像是孙悟空,能上天入地,能降妖伏魔,还能七十二变,他决定了你团队能力的上限。比如产品经理、工程师、设计师、销售、网红...这些岗位上的人就应该用高手,因为他们的任务不是完成既定动作,而是要做你所不能,创造新的价值,他们决定了你公司的产品水准、销售规模等等。


因此,这些位置,宁缺毋滥,一位顶尖的高手将是你不可替代的镇店之宝。


但是,高手的能力太强,如果不受控制,可能会做出有害于团队的事情,所以,你得用价值观、规则对他们的行为加以限制,就像给孙悟空带上紧箍咒一样。



 2  顾问


具备了相应的能力,就一定做得来这件事吗?


比如你想做一个基于星座的社交软件,团队里有技术高手,开发这类社交软件对他来说小菜一碟,但是他不懂星座啊,也不知道这个行业中用户的痛点是什么,有什么还未被满足的需求,所以他还是做不来。


不是能力不够,而是没有方向,怎么办?


这时,你就需要一位懂星座的“顾问”前来协助,解决当前团队“相关信息不足”的问题,帮你们梳理现状,看清方向。这样,技术才知道该从什么方向去做。


顾问就像是「西游记」里的各路神仙,孙悟空的能力虽强,但是某些妖怪没遇到过,不知道他们的弱点在哪,不知道从何下手,这就需要神仙们来指点迷津了。


比如商业顾问、战略顾问、技术顾问、行业顾问...他们不一定要时刻在你的团队里,但当你进入到某些未知的领域,遇到了团队的认知盲区,你要舍得花钱,请他们出山,为你提供相关的信息、视角、资源,帮你找到方向,避免走入歧途。



 3  帮手


搞不定的第二种情况是来不及做,就是这件事情你已经知道该怎么做了,能力也具备,但是工作量太大,忙不过来。


这时,你就需要一些“帮手”来解决当前团队“人手不够”的问题。


帮手就像是猪八戒、沙僧和白龙马,能干脏活累活,能完成既定的任务,缺了他们孙悟空和唐僧就得累死,孙悟空不仅得挑担砍柴陪师傅吹牛,唐僧走累了,还得亲自变成一匹马让他骑,哪还有空逗神仙打妖怪。


因此,高手必须要配合一群帮手,来帮助他把一些简单的、动作明确的工作给稳定的执行下去,提升整体效率,让高手专注去做创造价值的事情。


帮手不可或缺,但却是可以替代的,不是白龙马,可以换成黑龙马,不是沙僧,可以换成土地公公,只要把工作职责定下来,换一个差不多的影响不大。比如程序员、行政、财务、美工、操作员等等...这些岗位只需要帮手级别的人即可。


对他们的要求是:能力在线,态度积极,责任心强,成本上可以适当的压缩,因为市场上可替代的人有很多。



 4  管理者


人越多,团队的效率就越高吗?


不一定!随着人数增多,组织的复杂度也会上升,团队又会因为认知不统一,责权不明确,配合不默契等问题产生内耗,导致整体的效率达不到预期,甚至出现下降,怎么办?


这时,你的团队就需要“管理者”加入,来帮你提高团队的协作效率,解决当前团队“效率不高”的问题。


管理者就像是唐僧,他不做具体的工作,不打妖怪也不砍柴,他的职责只有一个,带领大家奔向目标。为此,他需要规划路线,制定规则,树立价值观,组织工作,让团队在有序中全速前进。


比如主管、部门经理、C什么O等等...他们看上去啥都不做,整天就会叨叨叨,但你去掉他们试试,这能让你的团队什么都做不了。



不同阶段的人才占比


因此,一个团队其实只需要四种人,分别是:高手、顾问、帮手和管理者。


高手和顾问这两类人是帮你解决“做不来”的问题,是为你创造价值的人;而帮手和管理者是帮你解决“来不及做”的问题,是为你团队提升效率的人,你要根据团队的实际情况来瞄准招聘对象。


而在团队的不同阶段,对这4种人才的需求比例也是不同的。


 1  创业期


团队最需要的是高手,他们决定了你团队现在能做什么事。


比如苹果公司早期,最重要的人是沃兹尼亚克,没有他,就没有苹果电脑。此时,如果你找来一个很厉害的管理者,其实是没有用的,因为没人可管理,他的价值还无法体现出来。



 2  熟期


当公司进入发展期或者成熟期之后,“管理者+帮手”又会成为公司的主要构成,为什么?


因为此时的业务模式大多已经确定,现在需要的是把这份成功复制扩大,这就需要大量的帮手加入,把已经验证的“正确的行为”流程化规模化,而管理者则要确保团队在规模化之后依然能够有序高效的运转,确保每个人都在做“正确”的事。


硅谷的创业公司经常有做大了之后更换CEO的传统,让创始人继续深耕技术和产品,而引入职业经理人来接管团队,就是因为在企业的不同阶段,需要的人才是不一样的。 



 3  转型期


那到了转型期呢?你的团队就又需要增加“顾问+高手”的比例了。


因为此时团队的业务和思维已经僵化,很难转向,你需要引入外部视角,来打破这种惯性,找到一条新的道路,然后重新组织一批高手,把他们放在这条新路上披荆斩棘,重新回到创业的状态。


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